Lição de Gestão: Inovar ou Morrer!
“Uma empresa perde os futuros negócios quando melhora sua eficiência sem mudar”
Hamel e Prahalad
Este post vai tratar de uma profunda transformação que está presente no mundo corporativo. Grandes empresas globalizadas, como a IBM e a Xerox, estão inovando seus modelos de negócios, convertendo seu padrão clássico de “produtor de produtos” para “provedores de soluções e de serviços” com muito sucesso e sacrifício.
Também apresentarei o caso recente da Kodak que infelizmente não foi capaz de se reinventar para adequar-se as mudanças observadas em seu ambiente competitivo. Tal descompasso resultou no seu pedido de concordata, pois suas dívidas, que ultrapassam US$ 6,8 bilhões, tiveram grandes dificuldades de refinanciamento pelos credores devido a uma descrença generalizada quanto a real possibilidade de recuperação da empresa, com base nos vários erros estratégicos observados ao longo de sua história.
O que deu Certo: IBM e Xerox
O Caso IBM
Na época de sua criação seus principais produtos eram a máquina de calcular e de escrever. Com o tempo, a IBM se transformou numa das pioneiras do setor eletrônico, produzindo grandes computadores denominados “mainframes”, alcançando grande participação de mercado.
Mas, com avanço da tecnologia, a IBM testemunhou sua liderança na participação nesse mercado declinar, tendo em vista o lançamento de equipamentos mais compactos, velozes e baratos pelos concorrentes, ficando em situação difícil.
Durante um longo período, a IBM não confiou no crescimento do negócio de computadores pessoais e só lançou o seu modelo PC em 1981, enquanto que a Apple em 1974 já tinha colocado no mercado seu revolucionário modelo de PC, o Macintosh, conjuntamente com um sistema operacional (software) próprio.
A IBM adotou uma estratégia diferente, produzindo somente o hardware, fazendo com que o software operacional fosse explorado por terceiros, o que motivou a perda de liderança nesse mercado e culminado com a venda, em 2005, da sua unidade de produção de PC para a chinesa Lenovo, fabricante de computadores pessoais.
Tendo em vista os erros estratégicos observados no passado, a IBM sofreu o maior prejuízo de sua historia – US$ 8,1 bilhões em 1992, provocado pela queda acentuada nas vendas dos mainframes, em decorrência da entrada de novos concorrente de relevo e do baixo grau de inovação em produtos.
Preocupados com o futuro da empresa, os gestores deram início ao processo de reformulação em seu modelo de negócio e de gestão, para atingir metas e voltar a ocupar lugar de destaque no setor. Com posse em 1993 de um novo CEO – Louis V. Gerstner Jr., a prioridade estratégica da empresa passou a ter foco nos serviços com a integração da sua linha de produtos nos mesmos.
Para tanto, a IBM mudou seu modelo de negócios, dando ênfase em soluções de maior valor agregado, desenvolvendo um portfólio atualizado, com foco em serviços, softwares e soluções integradas. A IBM conseguiu esta mudança por meio de uma estratégia agressiva de aquisições (mais de 100 nos últimos 10 anos) e alienação de ativos.
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O Caso Xerox
Fundada em 1906 como o nome de Haloid Company, fabricando papéis fotográficos e fazendo também a manutenção de algumas câmera, em 1958 sua denominação foi alterada para Haloid Xerox. Em 1959 lançou o modelo Xerox 914, batizado assim por ser capaz de tirar cópias no tamanho 9 por 14 polegadas. Em 1961 adotou nova denominação – Xerox Corporation seu nome atual.
Hoje a Xerox é uma companhia global atuante em mais de 160 países, empregando 136.000 pessoas, com um faturamento de US$ 22 bilhões em 2010,
É empresa líder mundial em gestão de processos de negócios e suporte para terceirização de TI (através da aquisição da Affiliated Computer Services), em tecnologia de processamento de documento e serviços que incluem impressoras, dispositivos multifuncionais, sistemas de “production publishing, gerenciamento de serviços de impressão, e software relacionados.
Esta posição de liderança foi alcançada graças a sua excepcional capacidade de inovar. Xerox depositou cerca de 58.000 patentes em todo o mundo desde 1930. Liderança de mercado baseada em inovação é um dos seus principais valores.
Mas o sucesso alcançado nem sempre foi tão prometedor. A patente original da copiadora 914 expirou em 1970, o que incentivou os concorrentes potenciais. (IBM e a Kodak) e japonesas (Canon, Minolta, etc.) entraram no mercado de copiadoras de grande e médio porte. Entre 1970 e 1980, a fatia de mercado da Xerox caiu de 96% para 45%.
Absorvida pela ação judicial imposta pelo governo americano, para combater sua suposta ação monopolista, ficou incessível à entrada de novos concorrentes em fotocopiadoras no mercado americano.
Somente em 1982 a diretoria da empresa tomou consciência das perdas significativas da sua participação no mercado. Para atender os desafios impostos pela concorrência, a Xerox organizou um plano baseado nos princípios da Qualidade Total. Este fato redundou na implementação de intensos aperfeiçoamentos em seus processos de negócios.
Apesar das mudanças incrementais implementadas no âmbito interno na busca da eficiência ela não foi capaz de usar sua criatividade na expansão de novos negócios. Ciente dessa situação a direção da Xerox resolveu reinventar a companhia. Ela passou de produtora de hardware para ser, o que seu site chama de “um verdadeiro parceiro em ajudar empresas a gerenciar melhor as informações”, ou seja, um provedor de serviços de negócios, softwares e novas formas de representação gráfica.
A atual presidente da empresa Ursula Burns exprime com muita propriedade o fundamento dessa mudança afirmando, em entrevista recente a revista Forbes: “Sempre pergunto às pessoas o que nós fazemos. O que me dizem é que somos uma empresa de impressão e de cópias de documentos. Isso não é só o que a gente faz. Agora o nosso negócio é ajudar as companhias a serem mais eficientes.”
O que deu Errado: O Caso Kodak
Em 1880, depois de inventar e patentear um processo denominado “dry-plate” (processo de produção de imagens de objetos, sobre superfícies fotossensíveis) e uma máquina para operacionalizar em grande escala esse processo, George Eastman fundou a Eastman Kodak Company.
Em 1884 Kodak se tornou um nome familiar depois que lançou o rolo de filme. Eastman acreditava que conquistaria um grande sucesso no mercado porque era um produto de fácil utilização e que seria “tão conveniente quanto o lápis”. Esse sentimento foi enfatizado na primeira campanha de marketing que usou o slogan “Você aperta o botão e nós fazemos o resto”.
O sucesso da Kodak deveu-se a criação de um modelo de negócio verticalizado singular– de produtos químicos para revelação de filmes a maquina fotografia analógica.
Porem o grande dilema é que os dirigentes e funcionários da Kodak estavam demasiadamente enraizados no que faziam com muita competência e isso causava resistência as mudanças no seu modelo de gestão e de negócios.
Alem disso a Kodak preferiu permanecer na zona de conforto proporcionada pela elevada participação de mercado e lucros significativos, contra a necessidade de mudar, recheada de riscos e de elevados investimentos com retornos incertos.
Segundo Daniel Hessel Teich em excelente artigo publicado no site Universitário, a história da companhia nos anos 90 é uma sucessão de erros que combinam arrogância, estreiteza de visão, gestão altamente centralizada e uma excessiva reverência a valores que não condiziam mais com a realidade do mercado.
Em 1975, a Kodak inventou a câmera digital e para não canibalizar seu mercado de filmes, resolveu não lançar o produto, o que se transformou no seu maior erro estratégico. Acabou ficando de fora dos mercados de câmeras digitais e passou a enfrentar sérias dificuldades para superar a perda do seu maior mercado, o de filmes fotográficos, que acabou por conta do surgimento de novos concorrentes.
O elevado grau de envolvimento com uma tecnologia vencedora que lhe proporcionou tanto sucesso, a arrogância dos seus dirigentes e colaboradores-chave, atributos comuns nas empresas líderes de mercado, impediram que a Kodak aproveitasse a oportunidade de se reinventar com foco na era digital da fotografia.
A Kodak foi a única responsável pela sua atual situação. Ela foi incapaz de compreender o futuro e fazer a transição para o mundo digital com rapidez suficiente e mesmo quando resolveu mudar, caminhou muito lentamente, adotando uma estratégia de mudança contínua (mudança incremental). Em última análise, essas mudanças não foram incorporadas, em sua fossilizada cultura de forma consistente, como uma competência essencial.
Os quatro erros capitais da Kodak
A seguir são apresentados os quatro erros capitais da Kodak segundo Daniel Hessel Teich:
1 – Ignorar as mudanças do mercado
Desde o início dos anos 90, o fim do filme fotográfico era visto como questão de tempo. A Kodak tentou negar essa realidade de todas as formas e manteve seu modelo de negócios inalterado;
2 – Hesitar ao adotar novas tecnologias
A primeira câmera digital foi desenvolvida pela Kodak em 1976. A empresa, no entanto, levou 25 anos para levar esse negócio a sério, quando o mercado já estava tomado pelos concorrentes;
3 – Desprezar a inovação
A Kodak sempre foi pródiga nos gastos com pesquisas, o que resultou em uma vasta base de patentes. No entanto, a maioria das inovações ficava na gaveta ou era licenciada a terceiros;
4 – Manter uma estrutura fossilizada
Uma das heranças negativas do fundador George Eastman foi uma cultura corporativa hierarquizada e lenta na tomada de decisões. Isso atrasou dramaticamente as mudanças na empresa.
Estes fatos evidenciam que ter a liderança de mercado não significa ter sucesso eterno.
Tardiamente o atual presidente da Kodak Antonio Perez desde 2005, afirmou: “A medida em que se completa a transformação da Kodak em uma empresa digital, nossos mercados futuros serão muito diferentes dos do passado, e deveremos nos organizar para apoiar essa mudança”.
Passados sete anos desde a sua posse, Perez não conseguiu viabilizar sua visão e em 19 de Janeiro de 2012 a Kodak apresentou, perante um tribunal americano, seu pedido de concordata para reorganizar seus negócios.
Lição de Gestão aprendida:
Ou você inova como fizeram a IBM e a Xerox ou desaparece!
Irani Cavagnoli
Especialista pela PUC/SP e graduado em Administração de Empresas (USP). Atua em sua área de formação desde 1969, tendo ocupado cargos de destaque: foi CEO do SEBRAE/SP de 1989 a 1996, Diretor da Trevisan, Diretor do Grupo Strhal e As Américas e Gerente Financeiro do Grupo Henkel. Realizou diversos projetos como consultor da Confederação Nacional da Indústria (CNI), Confederação Nacional do Comércio (CNC), CGEE - Centro de Gestão e Estudos Estratégicos, Instituto Euvaldo Lodi (IEL), Federação do Comércio do Estado de São Paulo, Federação das Indústrias do Estado de São Paulo, Federação das Indústrias do Estado do Paraná, e ACSP. Paralelamente, desenvolveu sua carreira como docente em Instituições de Ensino Superior e participando em MBA's da PUC/SP, FAAP, Escola Trevisan de Negócios, ESPM e Universidade Católica de Brasília. Foi Presidente da ABASE – Associação Brasileira dos SEBRAEs Estaduais e Conselheiro do SEBRAE Nacional, SENAC/SP, PUC-SP, CEVAL, ACSP e FIESP. Exerceu o cargo de Vice-Delegado e Diretor de Ensino Superior do Ministério de Educação e Cultura – MEC/SP. .
Fonte: <
http://gestaoeinovacao.com/?p=3409>
